Há dois mil anos, o Exército Romano enfrentou um problema que toda organização grande ainda enfrenta: como coordenar milhares de pessoas com comunicação limitada. A resposta foi a hierarquia, camadas de comando estruturadas sobre um limite cognitivo simples: um líder consegue gerir entre três e oito subordinados. Esse limite governa corporações até hoje. Em 31 de março de 2026, Jack Dorsey e Roelof Botha publicaram um ensaio conjunto argumentando que esse modelo expirou. Dorsey cofundou o Twitter e dirige a Block, empresa de serviços financeiros que opera o Square (pagamentos para comerciantes) e o Cash App (transações pessoais). Botha é sócio da Sequoia Capital e membro do conselho da Block. Cinco semanas antes do ensaio, a Block demitiu mais de 4.000 funcionários, cerca de 40% do seu quadro, reduzindo o efetivo de 10.000 para pouco menos de 6.000 pessoas. Dorsey atribuiu os cortes a ganhos de eficiência proporcionados por ferramentas de iA. As ações da empresa subiram cerca de 20% após o anúncio. A tese do ensaio: a iA pode substituir o que a gerência intermediária faz. E a Block está tentando provar isso, embora o timing entre demissões e manifesto torne inevitável a pergunta sobre onde termina a teoria organizacional e onde começa a narrativa para investidores.
O texto de Dorsey e Botha reconstrói a genealogia dessa coordenação. Depois de Roma, a Prússia criou o Estado-Maior General após a derrota para Napoleão em 1806: oficiais treinados cuja função era processar informação entre unidades. Era a gerência intermediária antes do termo existir. Engenheiros de West Point exportaram a lógica para as ferrovias americanas, e Daniel McCallum desenhou o primeiro organograma do mundo na década de 1850. Taylor otimizou o que acontecia dentro dessa estrutura com a gestão científica. Depois vieram a organização matricial da McKinsey, os squads do Spotify, a Holacracia do Zappos, a estrutura plana da Valve. Todas tentaram contornar o mesmo dilema: quanto mais camadas de comando, mais lento o fluxo de informação. Nenhuma se sustentou em escala ocidental. A exceção parcial é a chinesa Haier, cujo modelo rendanheyi opera há mais de uma década com microempresas autônomas dentro da corporação, mas seu contexto institucional, cultural e regulatório é dificilmente replicável em empresas americanas ou europeias.
O que muda agora, segundo os autores, é que pela primeira vez existe uma tecnologia capaz de executar as funções de coordenação que a hierarquia provê. A Block constrói a empresa em quatro camadas. Capacidades financeiras atômicas (pagamentos, empréstimos, emissão de cartões, folha de pagamento) sem interface própria. Um modelo de mundo com duas faces: o da empresa captura operações e bloqueios a partir dos artefatos que o trabalho remoto produz de forma legível por máquinas; o do cliente se alimenta de transações reais. O ensaio argumenta que dinheiro é o sinal mais honesto do mundo: quando alguém gasta, poupa ou paga, isso é um fato sobre sua vida. A premissa tem força como heurística, mas convém qualificá-la. Transações revelam comportamento, não motivação. O gasto de uma família de baixa renda reflete restrição orçamentária, não preferência. Um modelo alimentado exclusivamente por dados transacionais carrega viés de sobrevivência e viés de renda. A Block vê ambos os lados de milhões dessas transações diariamente. A terceira camada é uma inteligência que compõe capacidades em soluções sob medida, sem que um gerente de produto tenha decidido construí-las. A quarta são interfaces como Square e Cash App, superfícies de entrega onde o valor chega ao usuário.
Nessa arquitetura, as pessoas migram para a borda. Três papéis substituem a pirâmide: contribuidores individuais (ICs) como especialistas profundos que usam o modelo de mundo no lugar do gestor, DRIs que assumem problemas transversais por períodos definidos, e player-coaches que combinam execução técnica com desenvolvimento de pessoas. O gerente intermediário desaparece porque o sistema absorve sua função.
O ceticismo é legítimo. Spotify reverteu para gestão convencional ao escalar. Zappos perdeu funcionários com a Holacracia. Valve não expandiu o modelo plano além de centenas de pessoas. A Block reconhece estar em estágio inicial. E já há sinais de atrito: funcionários e ex-funcionários declararam ao Guardian que cerca de 95% do código gerado por iA na Block ainda requer modificação humana, e que ferramentas de iA não conseguem liderar em áreas reguladas como banking. Alguns demitidos em fevereiro foram discretamente recontratados em março. Decisões éticas, confiança interpessoal e a leitura de uma sala continuam sendo capacidades que nenhum world model replica. Dorsey e Botha posicionam o edge como o lugar onde a inteligência toca a realidade. Resta saber se “borda” não se torna eufemismo para a precarização de funções que sustentam cultura e coesão organizacional.
Os autores encerram com uma provocação calibrada: se a sua empresa não possui uma compreensão que se aprofunda a cada dia, iA será apenas corte de custo por alguns trimestres até algo mais inteligente absorvê-la. O economic graph da Block é o ativo que se compõe com o uso: mais transações alimentam melhor modelo, melhor modelo atrai mais transações. Mas quantas empresas detêm um sinal proprietário dessa qualidade? Para a maioria, iA funcionará como automação incremental. Resta a pergunta levantada no início: onde termina a teoria organizacional e onde começa a narrativa para investidores? A resposta virá dos números. Se a Block reintroduzir camadas gerenciais nos próximos 24 meses, como fizeram Spotify, Zappos e Valve, o ensaio terá sido racionalização de uma demissão massiva embalada em prosa historiográfica. Se o modelo de mundo se traduzir em ganhos mensuráveis de velocidade e personalização, Dorsey e Botha terão produzido o primeiro caso documentado de coordenação organizacional por iA em escala. O veredito é binário, e o prazo é curto.
Referências: Dorsey, J.; Botha, R. “From Hierarchy to Intelligence”. Block.xyz e Sequoia Capital, 31 mar. 2026. Relatos de funcionários: The Guardian, mar. 2026.
ousadia criativa. precisão estratégica. – por kim.