Doze pessoas numa sala de reunião. Três sabem por que estão ali. As outras nove trouxeram laptops abertos em abas que não têm relação com a pauta, anotam frases que nunca vão reler e aguardam o momento de contribuir com uma pergunta lateral que prolongue a conversa por mais vinte minutos. A reunião existe porque sempre existiu. As nove pessoas estão ali porque alguém, em algum momento, decidiu que coordenação era sinônimo de presença, e presença era sinônimo de relevância.
Essa distribuição não é anomalia. É arquitetura. Empresas acima de certo porte se organizam em camadas que, com o tempo, deixam de servir à operação e passam a servir a si mesmas. Processos geram processos. Reuniões de alinhamento geram reuniões de preparação para o alinhamento. Cargos intermediários justificam a existência de outros cargos intermediários. Forma-se uma ecologia onde a coordenação consome mais energia que a execução, e onde o mérito se redistribui de modo tão difuso que ninguém consegue distinguir, com precisão, quem move a máquina e quem apenas ocupa espaço dentro dela.
Antes da iA, essa estrutura sobrevivia por uma razão simples: física. Mesmo o funcionário que entregava o dobro da média esbarrava num teto de absorção. Tinha vinte e quatro horas, dois braços, um foco limitado e uma quantidade finita de contexto que o cérebro humano consegue manter ativo ao mesmo tempo. Ele via os bolsões de inércia. Identificava colegas cujo trabalho semanal cabia numa manhã concentrada. Sentia o atrito. Mas não tinha como absorver aquele volume sem se destruir. A improdutividade alheia era irritante, porém intocável, protegida pela limitação biológica de quem carregava a operação.
A iA mudou a equação. Não porque pense, decida ou substitua julgamento. Mas porque expande a superfície operacional de quem já operava bem. O funcionário que redigia relatórios em quatro horas agora comprime o mesmo trabalho em quarenta minutos e usa o tempo restante para avançar sobre tarefas que antes pertenciam a três pessoas. O analista que processava dados de uma vertical agora cobre quatro. O gestor que dependia de um time de oito para consolidar informações descobre que ele, uma ferramenta e um prompt bem construído entregam o mesmo resultado com metade do erro. A compressão é real. E o que ela revela não é novidade, apenas confirmação: funções inteiras existiam para preencher lacunas que a tecnologia agora elimina.
Há algo de catártico nisso. Quem sustentou peso desproporcional por anos, vendo colegas navegarem entre reuniões, “alinhamentos estratégicos” e contribuições genéricas em documentos compartilhados, agora tem a alavanca que faltava. A tensão que sempre existiu dentro da empresa (os que produzem sabendo que carregam os que não produzem) encontra, pela primeira vez, um mecanismo de resolução. As demissões que estamos vendo não são efeito colateral da iA. São o ajuste de uma conta que permaneceu aberta por décadas, protegida pela incapacidade dos produtivos de provar, com escala, que o excesso era dispensável.
Chamar isso de vingança é tentador. Talvez seja, em parte. Mas convém examinar o que vem depois da catarse.
Quando o produtivo absorve tudo, quando uma pessoa faz o trabalho de cinco e a empresa celebra a eficiência, o que sobra? Velocidade. Compressão. Escopo expandido. E, possivelmente, uma exaustão nova disfarçada de performance. O risco é trocar inércia coletiva por aceleração vazia. Não porque o ajuste seja errado (é, em grande medida, necessário), mas porque produtividade sem direção é só velocidade sem destino. Nem toda coordenação é inércia. Parte do que será eliminado inclui trabalho invisível que mantinha sistemas minimamente coerentes, e cuja ausência só se torna visível quando a engrenagem começa a ranger em lugares inesperados.
A utopia aqui não é a empresa enxuta operando em perfeição algorítmica. É a possibilidade de que, com o excesso removido, sobre espaço para uma pergunta que a inércia nunca permitiu formular: produzir o quê, para quem, com qual finalidade. As demissões podem ser o acerto pendente de um sistema que confundiu presença com valor. Mas o acerto só se completa se os que ficam souberem responder por que ficaram, além de “porque entrego mais rápido.”
A sala de reunião agora tem três pessoas. O laptop está aberto. A pauta é clara. A pergunta é se alguém vai fazê-la.
ousadia criativa. precisão estratégica. – por kim.