A iA barateou o produto. Quem vai pagar a conta da distribuição?
Existe um momento, que chega para praticamente todo fundador de startup, em que a narrativa colapsa. O produto que ia mudar o mercado está pronto, funciona, às vezes até impressiona. E então a empresa descobre que construir era a parte fácil. O trabalho real é outro: chegar até as pessoas certas, no momento certo, antes que o dinheiro acabe.
Em 2026, essa constatação deixou de ser conselho de veterano e virou dado de balanço. A tese é direta: distribuição supera produto. E a iA mudou o cálculo dos dois lados dessa equação ao mesmo tempo, de forma assimétrica.
Do lado da construção, o custo caiu. Ferramentas de iA reduziram o tempo e o capital necessários para desenvolver software funcional. O que antes exigia equipes e ciclos longos, hoje pode ser prototipado em dias. Isso democratizou o produto, o que significa, em termos práticos, que ter um produto bom deixou de ser diferencial. Passou a ser condição de entrada.
Do lado da distribuição, a conta piorou. Atenção humana é um recurso que não escala. Quanto mais produtos existem, maior a competição pelo mesmo espaço mental do consumidor. O resultado aparece nos números: o CAC payback period chegou a 20 meses de mediana no terceiro trimestre de 2025, segundo dados do BenchSights. Há quatro anos, esse número era 11 meses. A mesma lógica que tornava o software um negócio atrativo, a capacidade de escalar receita sem escalar custo proporcional, ficou mais difícil de sustentar.
O que o debate corrente sobre distribuição ainda não resolveu é uma observação que vai além do óbvio. Distribuição não mora mais só no Sales & Marketing do P&L. Ela aparece em três lugares distintos, e a maioria das empresas não enxerga o total.
O primeiro é o COGS. Empresas de iA como Cursor e Lovable têm custos de inferência tão elevados que praticamente zeraram o time de S&M. O raciocínio é coerente: se o produto é suficientemente bom para que o usuário teste, fique e indique, o custo de computação para entregar essa experiência funciona como orçamento de marketing. O problema, e o CFO precisa ter isso claro, é que essa lógica só funciona se o S&M correspondente for baixo. Gastar alto nos dois lados destrói a economia unitária.
O segundo lugar é o R&D. Empresas com modelo PLG como Atlassian investem 2,3 vezes mais em desenvolvimento do que em vendas e marketing. Constroem o motor de distribuição dentro do produto: onboarding que converte, features que convidam colaboração, loops que geram adoção orgânica. O que parece eficiência, porém, frequentemente esconde ineficiência. Quando se soma R&D e S&M dessas empresas, o gasto total com distribuição não é menor que o de empresas com modelo de vendas tradicional. A distinção é onde o gasto aparece no P&L, não quanto se gasta.
O terceiro é o S&M convencional. Ainda domina entre as empresas de maior crescimento: as dez companhias de software público com crescimento mais acelerado gastam em média 1,6 vez mais em S&M do que em R&D. O problema é que esse modelo exige margens brutas acima de 75% para funcionar. Abaixo disso, o retorno não fecha.
Soma-se a isso a queda do NRR. Em 2021, a mediana do setor estava em 121%. Em 2024, chegou a 111%, segundo dados do BenchSights. Receita de expansão custa aproximadamente um terço do que custa receita de novos clientes. Quando ela cai, a empresa perde uma fonte barata de crescimento e fica mais dependente de aquisição, que está cara.
O que esse conjunto de dados evidencia para quem trabalha com comunicação e marketing é uma mudança de regime que exige reposicionamento da própria função. O trabalho estratégico real é escolher onde o motor de distribuição vai sentar no P&L, e ser honesto sobre o custo total desse motor, independentemente de qual linha ele ocupe. Na prática, isso significa duas coisas concretas. A primeira é consolidar as métricas de distribuição em uma visão unificada que some S&M, a parcela do R&D dedicada a PLG e os custos de inferência que funcionam como aquisição. Sem esse número consolidado, cada área otimiza a própria linha e o problema sistêmico permanece invisível. A segunda é redefinir o que conta como “custo de aquisição” dentro da empresa, porque CAC calculado apenas sobre S&M subestima o investimento real e produz decisões equivocadas sobre onde alocar o próximo orçamento.
CMO e CFO precisam ter essa conversa juntos, com os mesmos dados na mesma tela. O produto bom é necessário, mas a vantagem competitiva real pertence a quem entende onde o custo de chegar ao cliente vive, e controla esse total com disciplina. Quem ainda trata distribuição como problema de uma única linha do P&L está olhando para menos da metade do problema.
ousadia criativa. precisão estratégica. – por kim.